3 cambios en las empresas para generar propuestas de valor cada vez más significativas y relevantes

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Hasta hace poco, muchas empresas entendían que tenían una cultura customer-centric y esto para ellos significaba:

  • Preguntarles a los clientes de forma directa qué querían y construir propuestas de valor en función de eso, aunque luego percibieran ciertas incongruencias ¡entre lo que decían que querían y luego elegían!
  • Hacer investigaciones extensas y elocuentes antes de los proyectos, aunque casi todas quedaran en un cajón o fueran solo una fuente de conocimiento intelectual y general, pero en verdad poco aplicable. 
  • Abordar los proyectos de forma completa para ofrecerles lo mejor y de un solo tiro a sus clientes ¿pilotos? ¿iteraciones? ¿para qué un piloto?

Hoy podemos decir que cada vez son más las empresas que están cuestionándose a sí mismas y repensando su propia forma de avanzar, para generar propuestas de valor, productos digitales y servicios que resulten efectivamente significativos y relevantes para las personas.

1. De trabajar en silos, cada vez más empresas forman equipos pluridisciplinarios que plantean experimentos en equipo con una visión más global 

Spotify en 2019 publicó el artículo Simultaneous Triangulation: Mixing User Research & Data Science Methods contando cómo trabajar en equipos con personas de distintas disciplinas, les permite llegar a una comprensión más abarcativa, holística y profunda del cliente; donde se busca entender el qué y el porqué.

Definir experimentos juntos, reunirse con más áreas con distintos modelos mentales, experiencias, necesidades y visiones enriquece tanto la generación del experimento como el análisis de resultados.

Y esto es parte de lo que permite llegar a hallazgos más potentes y generar propuestas de valor mucho más significativas.

2. De basarse en el análisis de opinión de los clientes, cada vez más empresas buscan entender qué están tratando de resolver y qué rol juega su oferta de valor en esa labor

Clayton Christensen, profesor en Harvard Business School y autor del libro The Innovator’s Dilemma, junto con más profesionales, viene planteando desde hace más de dos décadas la necesidad de cuestionar el abordaje de investigación basado en las opiniones de los clientes; para buscar reconstruir la escena, buscar los motivadores y entender fundamentalmente los «jobs to be done» (JTBD), o sea, qué gran labor están tratando de conseguir los clientes y cuál es el rol que juega el producto o servicio en esa escena cuasi dramática.

Y esto ya es un hecho: no hay empresa donde al menos alguien del equipo de innovación o producto ya haya empezado a dudar cuando se aborda la investigación de forma lineal preguntando a potenciales clientes qué quieren o qué les gustaría. 

Que exista esta duda ya es un éxito. Y que las empresas estén enfocadas en entender qué están buscando resolver las personas para llegar con una propuesta audaz que resuelva esas necesidades, es un logro a festejar.

3. De lanzarse a hacer desarrollos completos y acabados; cada vez más empresas avanzan con una cultura de experimentación basada en iteraciones inteligentes

Y este giro es esencial, porque toca las raíces más profundas de la cultura de cada empresa y es lo que permite avanzar de forma exponencial.

Como nos contaba Omar Said López Tronco, CFA de la empresa mexicana Clupp en una entrevista a Multiplica:

“Las empresas tienen que aprender a hacer pilotos. Hoy hacen un piloto y lo piensan dicotómico ¿funcionó o no funcionó? Lo que tienen que hacer es iterar con lo que no funcionó y hacerlo varias veces hasta que haya una versión que funcione bien.”

Avanzar con pilotos que se mejoran progresivamente a partir de los aprendizajes, trabajar en equipos pluridisciplinarios y buscar comprender qué están queriendo resolver nuestros clientes para entender cuál es el papel que juega nuestra propuesta de valor, es parte esencial del cambio cultural que necesitamos para lograr productos digitales y servicios significativos y relevantes.